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提升單店效益要從數(shù)據(jù)和經(jīng)營不振的原因分析開始，具體操作如下：
1、銷售是靠數(shù)據(jù)說話的。以信息流、物流來支撐終端店鋪銷售，必須對店鋪進行精細化管理，而銷售各日報表是發(fā)現(xiàn)單店業(yè)績下滑或提升的重要途徑，因此，不論是店長、市場督導或分公司經(jīng)理，都應該每天關注“銷售日報表”，及時發(fā)現(xiàn)銷售中的問題，從而制定改善措施。銷售日報表的內(nèi)容應該全面、精確、及時。另一方面，從每天營業(yè)額的角度進行對比分析，評估每家店鋪的經(jīng)營質(zhì)量，以便對每家店鋪經(jīng)營效益進行了解。
2、從銷售類別上進行分析，對店鋪的合理庫存比、存銷比、資金周轉(zhuǎn)率、齊碼率和后期組織貨源進行建議或調(diào)整優(yōu)化。
3、根據(jù)“二八原則”，通過產(chǎn)品每日進銷存、變現(xiàn)率報表對動銷貨品、滯銷貨品以及產(chǎn)品結構進行分析。
動銷貨品按照前10名的銷售、庫存分別進行對照分析，并對供加盟店的貨源組織提供意見；針對滯銷商品進行推廣、促銷等變相銷售的相關建議。
4、單店的經(jīng)營都會有一個合理的利潤指標，只有達到合理的利潤指標，單店經(jīng)營才可能繼續(xù)下去，因此，“利潤指標”就成為單店經(jīng)營最重要的砝碼。簡單說來，利潤指標分級量化就是指不同級別的商業(yè)環(huán)境下，單店整個銷售由服務團隊集體承擔，并按照一定的職能級別進行合理的分配和量化額定的利潤指標。
5、樹立利潤指標為導向的店鋪宗旨，根據(jù)單店外部競爭環(huán)境的動態(tài)變化迅速反應，對店鋪創(chuàng)造利潤的各方面資源進行分類配置和利潤指標量化，把店鋪利潤指標進行分解（這種分解不包含促銷資源的額外配置），從店鋪主管到營業(yè)員，按照所銷售產(chǎn)品品類的利潤情況及員工的職能等級進行合理的分配。
6、店鋪的整體營運大多精確到“日”為單位來計算，每日的營業(yè)額、每日的營業(yè)毛利、每日每名營業(yè)員所產(chǎn)生的效益，都可以采取量化指標來考核，這樣，在營業(yè)員、銷售主管、店長層面，都能夠清晰地知道每天店鋪的利潤組成比例，在每個人都完成自身指標的情況下，超出的部分可以獲得個人銷售獎金（周度或月度疊加計算）；如果不能完成既定的個人利潤指標，則從銷售提成中扣減一定的比例。如果連續(xù)兩個星期不能達到，可以通過賣點培訓、技巧培訓、再考試等方式，不斷加強營業(yè)員的銷售能力和動力。獎勵和考核兩者兼?zhèn)�，立體化實現(xiàn)營業(yè)員能力的提高，從而實現(xiàn)銷售額的提升，實現(xiàn)利潤指標的完成。
根據(jù)銷售日報表的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)某個店鋪銷售下滑，先列出下滑的各個層面原因，分清主次，再針對性地一一擊破。比如店鋪的銷售成交率不高，那么就要先增強導購員的銷售技巧；再如顧客進店率不高，那么就要從品牌宣傳、店鋪形象、貨品陳列、產(chǎn)品促銷等方面入手。
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